因為疫情影響，特別是歐美國家的疫情惡化，很多中小企業(yè)訂單嚴重下滑，快要交付的訂單突然叫停，導致不能出貨，不能交付，最終貨款不能回籠，工廠(chǎng)的開(kāi)支一天都沒(méi)有減少，賬上的現金一天天少，據統計，目前中小企業(yè)的現金流在不能正常回籠的情況下，最多能撐三個(gè)月。這是一個(gè)岌岌可危的現狀。現金流就是企業(yè)的血液，現金流斷了，企業(yè)也就死了。

當前如何通過(guò)精益生產(chǎn)提高企業(yè)現金流，是擺在我們面前一個(gè)很?chē)谰膯?wèn)題。向銀行貸款是望梅止渴，指望客戶(hù)快速回收貨款也是不可能，因為當前所有企業(yè)現金流都是緊張的。外部環(huán)境因素要提高現金流不可能，只有找內因從內部想辦法。

還只能通過(guò)精益生產(chǎn)的工具來(lái)實(shí)現。華智天誠管理顧問(wèn)認為只有通過(guò)以下幾種辦法：

1、盤(pán)活庫存：通過(guò)現場(chǎng)5S管理活動(dòng)，對現場(chǎng)所有庫存物料、半成品、呆滯品進(jìn)行整理，盤(pán)點(diǎn)分類(lèi)，分出有用的和沒(méi)用的，沒(méi)用的當廢品處理掉，騰放空間。有用的也要進(jìn)行分類(lèi)，根據使用的壽命，時(shí)間久的呆滯品統計好統一變賣(mài)。有價(jià)值的有用的物料、半成品、成品，進(jìn)行整頓，有效標示區分，盤(pán)點(diǎn)登記重新入庫。這樣可以把呆滯品變?yōu)檎嬲杏玫馁Y產(chǎn)。重新登記入庫的物料、半成品等，充實(shí)供應鏈，減少不必要的重復采購。這是減少現金流輸出的一個(gè)途徑。

2、根據現有的訂單，要完全按訂單制訂計劃生產(chǎn)，不可過(guò)量超量生產(chǎn)，物料采購剛好根據訂單需要就可，而且物料要按訂單配套，快速適量按訂單的交期準時(shí)準點(diǎn)交付，交付及時(shí)收款，貨款及時(shí)回籠。

3、對公司現有客戶(hù)按各個(gè)維度進(jìn)行分類(lèi)，分出A.B.C.D四類(lèi)客戶(hù) ，淘汰D類(lèi)客戶(hù)，60%的時(shí)間精力用來(lái)服務(wù)A類(lèi)客戶(hù)，30%的時(shí)間精力來(lái)服務(wù)B類(lèi)客戶(hù) ，10%的時(shí)間精力來(lái)服務(wù)C類(lèi)客戶(hù)，通過(guò)現場(chǎng)精益生產(chǎn)管理推行活動(dòng)，提高訂單準時(shí)交付率和合格率，以交期和品質(zhì)服務(wù)贏(yíng)得A類(lèi)客戶(hù)的青睞，自動(dòng)自發(fā)讓A類(lèi)加大采購和及時(shí)支付貨款。

4、通過(guò)和客戶(hù)的談判，主動(dòng)降低訂單價(jià)格，取得客戶(hù)的支持，降價(jià)套現，降價(jià)讓客戶(hù)提前支付貨款。

5、通過(guò)精益改善活動(dòng)，合并一些流程，壓縮組織架構部門(mén)和人員配制，實(shí)現多能工，一人多崗，減少員工數量，提高效率，人員減少人員工資也就減少。人員工資是企業(yè)最大成本之一。

6、對整個(gè)供應鏈進(jìn)行優(yōu)化，沒(méi)有成本優(yōu)勢的加工工序進(jìn)行外包。外包工序的原材料不用購買(mǎi)，人員工資也不用發(fā)，這些成本都是外協(xié)商來(lái)消化，而供應商貨款都是月結，這樣可以緩沖一個(gè)月的資金壓力。

以上只是想到的幾點(diǎn)企業(yè)當前如何通過(guò)精益生產(chǎn)提高現金流現金的舉措，還是很多措施，就不一一詮釋。