6S活動(dòng)的推行是一個(gè)不斷循環(huán)提升的PDCA過(guò)程，它通過(guò)對企業(yè)物質(zhì)環(huán)境的改善，進(jìn)而改善人們的思維過(guò)程，強化企業(yè)管理體系[1]。6S活動(dòng)可以說(shuō)是ISO質(zhì)量管理體系標準的補充，也可以算作它的一個(gè)組成部分。它通過(guò)全員的參與，發(fā)現各種不合理現象，建立以“質(zhì)量”為中心的管理制度，也即是達到最令顧客滿(mǎn)意的目的，這方面6S活動(dòng)與ISO質(zhì)量管理體系標準是殊途同歸的[2]。
　　1.“6S“的定義：
　　5S管理就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（Safety）六個(gè)項目[3]。
　　2.企業(yè)化驗室如何開(kāi)展6S活動(dòng)：
　　6S活動(dòng)從內容來(lái)看容易做，卻不容易持久，這一點(diǎn)綜合過(guò)去許多失敗的導入案例分析，主要是在于參與者認識上有不小偏差，同時(shí)具體實(shí)施中缺乏技巧。在6S活動(dòng)的開(kāi)展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。
　　2.1 “糧草未動(dòng)，組織先行”
　　6S管理工作是一項系統的、規模宏大的工程，需要精心策劃、精心組織、積極推進(jìn)、不斷完善。為了使每位員工深刻認識到5S工作的重要性和緊迫性，分析檢測中心開(kāi)始率先實(shí)行5S管理，先從內部加大宣傳力度，組織員工培訓學(xué)習，使員工在思想上認識5S管理工作的內涵及意義。由于中心對5S管理工作做了詳細的計劃，前期動(dòng)員與培訓等工作做的及時(shí)而到位，職責范圍劃分的很明確，使得5S工作順利有序的開(kāi)展。當全公司開(kāi)展6S工作時(shí)，分析檢測中心能夠很快進(jìn)入角色，積極配合公司6S辦公室開(kāi)展各項工作。
　　2.2 “定點(diǎn)攝影，紅牌作戰”
　　6S活動(dòng)鋪開(kāi)以后，對存在的問(wèn)題點(diǎn)的發(fā)現與整改，對整理整頓的效果檢驗就變得尤為重要。“紅牌作戰”是指在現場(chǎng)尋找問(wèn)題點(diǎn)并在對象物上懸掛紅牌，讓大家明白問(wèn)題所在并積極加以改善，從而達到整理整頓的目的；而“定點(diǎn)攝影”，顧名思義就是將改善前后對比拍攝下來(lái)，作為經(jīng)驗成果向大家展示。
　　2.3 “目視管理，看板管理”
　　目視管理，是6S活動(dòng)中一項既簡(jiǎn)單又有效果的實(shí)施技巧，其定義為“一看便知”，重點(diǎn)在于標識的藝術(shù)[4]。對于標識的字體和大小會(huì )直接影響工作現場(chǎng)的觀(guān)感。在看板制作中需要考慮的幾點(diǎn)是：張貼位置應選在離現場(chǎng)較近或員工必經(jīng)道路附近；高度要適中，以正常人平視高度最佳；看板內容簡(jiǎn)明扼要，布局清晰、分類(lèi)合理，一看便知；對不起作用的看板應及時(shí)調整或拆除。按照6S的管理要求，中心實(shí)行看板管理制度，實(shí)行看板管理，是以降低成本為目的，使信息更快的傳遞給員工，使管理更加的規范化、可視化！
　　2.4 “注重宣傳，適當獎勵”
　　我認為要把6S開(kāi)展的成果保持下去，收到長(cháng)期成效，就要健全制度，用制度約束和規范員工的行為，逐漸使大家養成一個(gè)良好的工作習慣。中心制定了《分析檢測中心關(guān)于崗位標識及物資規范化管理規定》、《分析檢測中心崗位物資更換管理規定》、《分析檢測中心交接班管理規定》、《分析檢測中心6S班組衛生責任區管理規定》。分析檢測中心做到用制度做保障、做約束，使6S管理工作長(cháng)期執行下去。實(shí)施員工改善提案的獎勵制度，鼓勵全體員工積極參與公司改善活動(dòng)。推行部門(mén)可以根據提案收集情況選定當月推廣提案，每月舉行發(fā)表會(huì )，表彰優(yōu)秀的改善事例、提案人員等。
　　2.5 “搞好結合，相互促進(jìn)”
　　班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基層活動(dòng)，是企業(yè)一切工作的落腳點(diǎn)。分析檢測中心全面推行6S管理、“五型.三化班組”建設和創(chuàng )先爭優(yōu)活動(dòng)，把我們認為6S作為提升企業(yè)管理水平的重要載體，必須和企業(yè)的各方面工作有效結合起來(lái)，使之相互促進(jìn)，共同發(fā)展。中心在6S管理中，從班組基礎建設工作入手，結合工作實(shí)際制定相應的獎懲制度，利用宣傳欄、班前班后會(huì )等多種方式，向員工大力宣傳6S管理、“五型班組”建設和創(chuàng )先爭優(yōu)活動(dòng)，為確保“五型班組”建設和創(chuàng )先爭優(yōu)活動(dòng)有效推進(jìn)，中心嚴格按照考核標準，通過(guò)規范生產(chǎn)現場(chǎng)，培養員工良好的工作習慣，進(jìn)一步加強員工班組建設，提升了員工素質(zhì)，促進(jìn)了中心安全文明生產(chǎn)。
　　2.6 “注重細節，一次做好”
　　在生產(chǎn)諸要素中，人的素質(zhì)是最關(guān)鍵的最活躍的因素。只有提高員工的整體素質(zhì)，充分調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造精神，就沒(méi)有克服不了的困難。一是抓好操作規程和標準的編制。神華包頭煤化工分公司是世界首套煤制烯烴項目，任何設計院或單位都沒(méi)有一套完整的、全方位的、切實(shí)可行的技術(shù)資料可以供我們學(xué)習借鑒。面對這樣的局面，我們組織技術(shù)人員查閱搜集各種資料，同生產(chǎn)廠(chǎng)家協(xié)調討論，硬是在短時(shí)間內完成了《過(guò)程控制分析標準匯編》、《成品分析標準》、《分析儀器設備操作規程匯編》、《分析崗位危險源評價(jià)手冊》等14本，約400萬(wàn)字的操作規程和分析標準的編寫(xiě)工作，使目前擁有代表世界先進(jìn)水平的進(jìn)口大型分析儀器設備150余種600余臺套全部發(fā)揮了作用，為保質(zhì)保量完成化驗分析任務(wù)提供了保障；二是抓員工“五懂、五會(huì )、五能”的培訓。在工作中做到“注重細節、一次做好”。
　　2.7 “提案管理、獻言獻策”
　　中心沒(méi)有實(shí)行提案管理之前，信息的傳達是由上級逐級的向下傳達，這樣信息不利于快速的傳達下去。針對這種情況，中心提出實(shí)行提案管理，目的是讓大家都參與進(jìn)來(lái)，員工從工藝、設備、材料、安全等方面提出問(wèn)題，提案的提出合情、合理、合規。中心針對發(fā)現的問(wèn)題，要努力查找原因，積極尋找對策，最終形成符合實(shí)際的規則和程序，并給與提案的員工給予一定的物質(zhì)及精神的鼓勵。實(shí)行提案管理以后，由以前的“由上到下”傳達信息的模式改變?yōu)椤坝邢碌缴稀钡奶岢鰡?wèn)題，這樣更便于領(lǐng)導掌握員工動(dòng)態(tài)，大家的參與率也更高了；
　　2.8 “QC活動(dòng)、促進(jìn)學(xué)習”
　　為了全面引入質(zhì)量管理理念，分析檢測中心每周定期開(kāi)展QC活動(dòng)，不論是活動(dòng)的真實(shí)性、有效性，還是成果的創(chuàng )新，都一次比一次有很大的提高，分析檢測中心共成立8個(gè)QC活動(dòng)小組，活動(dòng)率為100%成果率達130%，共有80人參加了的QC小組活動(dòng)，普及率為70%，在小組活動(dòng)中，廣大成員熱情參與，積極提合理化建議，為小組活動(dòng)取得成果奠定了堅實(shí)的基礎。
　　3.結論
　　6S管理是一個(gè)系統的工程，應該有計劃的分步驟推進(jìn)實(shí)施。6S管理工作不是一朝一夕就可以實(shí)現的，所以不能急于求成。分析檢測中心正在穩步深化管理，把6S管理與設備、安全、質(zhì)檢，與員工日常行為規范緊密結合，全面改善工作環(huán)境，努力提升廣大員工的職業(yè)素養。按照持續改善的思想，積極主動(dòng)地開(kāi)展工作，不斷發(fā)現問(wèn)題與不足，保持已有的工作成果，穩步推進(jìn)現場(chǎng)6S管理工作，倡導“有效溝通，團隊合作，自我發(fā)展，培養他人”團隊精神。全力打造一支”作風(fēng)嚴細，工作高效，團結向上，求真務(wù)實(shí)“的員工隊伍，為精益生產(chǎn)打下堅實(shí)的基礎。